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Al
mismo tiempo, todos los días nos
enteramos de fusiones gigantescas
y de los consiguientes despidos.
La empresa Challenger, Gray &
Christmas
de Nueva York, dedicada al
outplacement, calcula que, en 1999,
ha habido
un total de 675.000 reducciones
de puestos de trabajo en Estados
Unidos.
Con sólo 2.663 despidos más, se
habría igualado el
récord de la década, que había
sido batido en 1998
con 678.000 despidos. Pero se
superaron con creces las 615.000
reducciones
de puestos de trabajo del año 93,
que fue la última vez que
alguien en la prensa profesional
intentara quitarle dramatismo a la
avalancha
de reducciones.
Ni
siquiera en las empresas que
parecen estables y fuera de peligro de
ser
absorbidas o reducidas, hay
algún puesto de trabajo
seguro. "He
aprendido que nunca se puede
confiar en esos bastardos y
punto",
ha dicho un antiguo empleado de
una gran empresa de seguros, que
había
sufrido grandes despidos a raíz
de lo que se suponía que
iba a ser una fusión
amistosa.
| Esa
clase
de amargura no es un caso
aislado ni mucho menos. Hoy en día,
muy pocas personas confían
en las organizaciones donde trabajan,
ni disfrutan de la seguridad
que deberían sentir en estos
tiempos de bonanza
económica. |
Entonces,
¿qué pasa?
|
Consecuencias
de la desconfianza para las
organizaciones.
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Para
las organizaciones, las
consecuencias de esa desconfianza
son:
- Un
ambiente
inseguro
- Gran
movilidad
laboral
- Lealtad
apenas marginal y,
muchas veces,
- Deterioro
de relaciones con el
cliente.
Hace
poco, Aileen
Baird y Reál
St. Amand, de la
Comisión del Servicio Público
de Canadá, examinaron
algunas investigaciones sobre la
confianza
y encontraron pruebas
irrefutables de que poca seguridad
entre
los trabajadores puede,
efectivamente, llegar a ser causa
directa
de mucha tensión nerviosa,
disminución de productividad,
inhibición de la innovación,
lentitud para tomar decisiones
e, indirectamente, de baja
moral, gran movilidad laboral y
frecuente
absentismo. |
"Nuestros
clientes confían que les
suministraremos nuestros productos de
dormitorio cuando los
necesiten", dice Napoleón
Barragán, director
general de Dial-A-Mattress, empresa
de Long Island City (Nueva
York), que se compromete a efectuar
las entregas
en el término de dos horas
dentro del perímetro del área
metropolitana de Nueva
York. "Tienen que confiar en la
palabra
que les dan nuestros
representantes por teléfono. Esos
trabajadores,
metidos en cabinas de 1,5m x
1,5m no contestarían a las llamadas
de los clientes si no confiaran en
nuestro apoyo y en que les trataríamos
con la misma deferencia con que
deseamos que ellos traten a los
clientes",
dice Barragán.
Leonard
L. Berry, profesor de
márketing en la Universidad de
Texas A & M, y autor de
Discovering the Soul of Service
(The
Free Press, 1999), ha examinado
detenidamente cuáles son las
consecuencias
para los clientes si hay poca
confianza entre los
empleados. "Las
relaciones basadas en la
confianza son la característica común
del éxito sostenido de todas las
empresas que hemos estudiado para
escribir este libro", dice el
profesor. "La confianza
es igualmente importante tanto
para las relaciones con el cliente como
con los empleados. Los clientes
abandonan las empresas en las cuales
no
tienen confianza. Los empleados
hacen lo mismo".
Dennis
Reina, coautor de
Trust & Betrayal in the
Workplace
(Berrett-Koehler, 1999) comparte
la opinión del profesor Berry.
Dice: "Hemos presenciado
fracasos de innumerables medidas y
proyectos
de cambio por falta de confianza
en las personas que los introducían.
Hemos visto insidia entre
vicepresidentes, a directores que se
callaban
sus opiniones y a empleados que
saboteaban proyectos, porque no
confiaban
los unos en los
otros".
Esta
nueva preocupación por la
confianza en el lugar de trabajo no es
únicamente una nueva pasión de
algunos estudiosos. Tanto
los directores de línea como los
ejecutivos se percatan del efecto
de la confianza o de su falta, en
todo su entorno. Un estudio realizado
en 1997 por Conference
Board, la organización
de investigación empresarial de
Nueva York, ha revelado que la
falta de confianza en los
directores y la baja moral son los dos
factores
más significativos para las
relaciones entre los empleados y
directores
hoy en día.
La
empresa de servicios financieros
Charles Schwab Corp., con sede en
Nueva
York, reconoce la importancia de
las relaciones basadas en la confianza,
tanto en los negocios como en el
lugar de trabajo. En su declaración
de valores corporativos aparece
la confianza en el acrónimo FERSTT,
correspondiente (en inglés) a
Equidad, Empatía, Sensibilidad,
Lucha, Honradez digna de
confianza y Trabajo en
equipo.
"Tratamos
la confianza de los empleados
como si fueran sistemas", dice
Michael
Applebee, vicepresidente
para el desarrollo
organizativo. "Nos consideramos
los custodios
de las esperanzas económicas de
nuestros clientes. El eslabón
que nos une con el cliente y
mantiene la confianza que éste pone
en nosotros es el empleado, así
como la confianza que ponen el
uno en el otro y en la dirección
de la empresa".
Sin
embargo, a pesar de la
aceptación g eneralizada de que la
escasez
de confianza puede perjudicar a
las organizaciones, no todos están
convencidos de que la confianza
es un factor que puede o debería
manipularse. En un reciente
número de Academy of Management
Review,
los investigadores Blair Sheppard
y
Dana
Sherman, del Instituto
Empresarial
Fuqua de la Universidad Duque
en Durham (Carolina del Norte),
presentan
un estudio de publicaciones e
investigaciones, donde la persona
de
negocios confiada aparece como
un cándido en el mundo del temible
cliente. Entre
sus ejemplos citan a:
- Proveedores que
se habían mudado para estar
más cerca de su cliente,
supuestamente
digno de confianza, pero luego
el cliente le quitó el negocio.
- Empleados, que
tontamente comprometen sus
vidas profesionales con empresas que
fracasan.
- Trabajadores que
se emplean en determinadas
empresas, atraídos por las
oportunidades
de promoción y desarrollo que
prometen, pero luego descubren
que han sido víctimas de
publicidad exagerada.
| En
pocas
palabras, este punto de vista
sostiene que, en el mundo de los
negocios,
confiar suele ser imprudente
cuando no totalmente irracional. Si
pedimos a las personas que
bajen la guardia, podemos dejarles
expuestos
a la desilusión y a un grave
perjuicio. |
También
se ha dedicado bastante estudio
a la "capacidad para confiar",
donde se sugiere que la
disposición para confiar en personas
o instituciones varía según el
sujeto. Se trataría
de una característica personal
que queda reforzada o inhibida en
ciertas clases de trabajo. En el
ejercicio del periodismo o de la
imposición
de la ley, por ejemplo, andar con
sospechas puede brindar beneficios
personales
y profesionales. No todas las
personas en una organización estarían
dispuestas a tener más
confianza, a pesar de los esfuerzos
bien
intencionados de la
dirección.
Pero
si usted se
atreve
En
vista del efecto de la confianza
en las organizaciones o, para ser más
exacto, de los posibles perjuicios
si falta ésta, advertencias
tales como las que señalan
Sheppard y Sherman tienden a ser
ignoradas,
sin reparar en su posible mérito.
La mejora de las relaciones
con los empleados y clientes a
través del fomento de confianza
tiene un atractivo sumamente
seductor. Es más sexy eso que,
por ejemplo, mejorar la
puntualidad de la entrega de productos
o elaborar
un sistema de promoción de
empleados en la empresa.
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Pero
aumentar la confianza
en la organización es más
difícil y mucho más
sutil que ampliar el software
para actualizarlo o
preparar un nuevo plan de márketing.
La confianza evoluciona
con el tiempo, puede derrumbarse
en un instante pero se
recupera muy
lentamente.
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Sin
embargo, se pueden
recoger algunas pistas al respecto,
estudiando
el trabajo de los
investigadores y las prácticas de
aquellas
organizaciones que
destacan por el alto grado de
confianza.
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Después
de haber estudiado catorce
empresas donde se mantienen
extraordinarias relaciones
con los empleados y con los
clientes, el profesor Berry
llegó a la conclusión de
que, "independientemente
de su envergadura, las empresas
prósperas funcionan como grandes
familias. Hemos observado en
este estudio que la confianza que
reina en
la empresa se sostiene con
conductas propias de una
familia". El
profesor ha observado que esas
conductas de gran familia se
manifiestan
en las empresas de cinco
maneras:
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Reuniones
de familia. |
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"Los
miembros de familias muy
unidas se reúnen periódicamente
para comunicarse,
intercambiar ideas, festejar cosas,
solucionar
problemas juntos,
consolarse, ayudarse o disfrutar de su
compañía.
Lo mismo hacen los
miembros de organizaciones
fuertes",
explica el profesor Berry y
señala a Enterprise Rent a
Car, a la cadena de Supermercados
Ukrop y a Midwest Express
Airlines, como ejemplos de empresas
que
celebran "reuniones de toda
la tripulación" con
regularidad,
para:
- Rresponder
a las preguntas de los
empleados,
- Entregar
premios y,
- En
general,
para mantener a todos
informados de los planes y de la
situación
de la
organización.
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Trato
sencillo como en
familia
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"En
las organizaciones fuertes,
los directores son accesibles, cordiales
y se preocupan por los
trabajadores", dice el profesor
Berry. "<
b>Las relaciones
son individualizadas, abunda
el respeto mutuo y se cultiva la
confianza".
El profesor señala el
fenómeno del "tuteo"
en los ejemplos que ha
estudiado, tales como Midwest Express
Airlines,
a cuyo director general Tim
Hoeksema todo el mundo llama
sencillamente
Tim, o como The Container
Store, donde los empleados también
llaman a los propietarios por
sus nombres de pila: Garrett Boone,
Kip Tindell y Sharon
Tindell.
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 |
Honor
de la familia
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En las
empresas
que gozan de mucha
confianza entre el personal, también
los
directores confían en los
empleados. Es raro encontrar
un reloj de fichar, y el trabajo
realizado fuera de la oficina es
muy común. Los
directores dedican poco tiempo a
controlar
el trabajo de los empleados
o a censurar sus errores. En Miller
SQA, que es una división de
la fábrica de muebles
de oficina Herman Miller, de
Michigan, los empleados de la fábrica
apuntan sus propios
horarios. El sistema se basa en la
honradez.
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Trato
justo como en
familia
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|
Características
de este
punto
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- Pago
según el
rendimiento
- Equidad
- Promoción
interna
- Premios
basados en los
méritos
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|
La
vemos en
el caso de Custom Research
Inc., empresa de Minneapolis dedicada
a la investigación de
mercado y galardonada en 1996 con el
Baldrige National Quality
Award. Cuando los fundadores de la
empresa
se enteraron de que
únicamente tendrían 50 entradas
para la ceremonia de
entrega del premio, las echaron a
suerte entre
sus 105 empleados para ver
quién asistiría.
|
 |
A
gusto como en
familia
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Torneos deportivos
en la empresa, comilonas,
bromas y, de vez en cuando alguna
tontería,
son cosas
aceptables. "Únicamente aquellas
empresas
que se preocupan por sus
empleados son capaces de agradecer
su duro
trabajo, invirtiendo en su
alegría y sonrisas", explica
el profesor Berry.
|
Las
cosas mundanas que
cuentan
También
el anteriormente mencionado
autor y consultor de desarrollo de
organizaciones,
Dennis Reina aporta sus
observaciones sobre el fomento de la
confianza.
Durante los últimos cuatro años,
él y su mujer Michelle
Reina, coautora del citado libro,
han estado estudiando las medidas
tendientes
a crear confianza que han
emprendido 125 "líderes" en
75 organizaciones pertenecientes
a 19 sectores industriales diferentes.
Descubrieron que la clave de
la gestión de la confianza está
en seis conductas concretas,
aunque un tanto mundanas, de la
dirección.
|
1.
Gestión de
expectativas.
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"Si
el jefe deja bien claro qué
es lo que se espera de los
empleados y luego, cuando
cumplen esas expectativas, se lo
reconoce
con la misma ostentación,
entonces les inspirará
confianza como persona
consecuente".
Reina
admite que no todas
expectativas pueden definirse
explícitamente.
"Las expectativas
implícitas, las reglas sobre
‘la forma de hacer las cosas
aquí’ pueden acarrear problemas.
Los directores deben
reflexionar sobre las reglas no escritas
y hacerlas explícitas en lo
posible".
|
|
2.
Establezca límites.
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|
"
Donde los límites son bien
claros prospera la confianza,
porque queda definido el
papel de cada persona dentro de la
organización
y queda indicado cómo
debe actuar en relación con
los demás".
Algunos
teóricos sostienen que las
fronteras separan a las personas,
pero la realidad es que
pueden contribuir en los contactos
entre
ellas, al servirles como
puntos de intercambio y favorecer el
desarrollo de
relaciones.
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|
3.
Delegue correctamente.
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La
delegación, que es la forma
de distribuir y asignar el
trabajo, brinda una gran
oportunidad para fomentar la
confianza.
- La
inspira
el superior cuando explica
quiénes van a realizar las
distintas tareas y el por
qué de esas asignaciones.
- La
inspira
con el cuidado que pone
en que la responsabilidad que delega
vaya acompañada de la
correspondiente dosis de autoridad.
- Y
también,
cuando demuestra que es
consecuente en sus delegaciones.
Así,
los empleados no sienten
que se les asigna tareas que no
podrán
realizar. La discusión del
reparto de tareas puede ser,
en sí misma, un proceso
que fortalezca la confianza.
|
|
4.
Promueva la
reciprocidad.
|
| "Si
uno apoya las metas del
empleado y le invita a que apoye las
de
uno, se establece una
relación de mutuo beneficio y
dependencia.
El poner la consecución de
metas propias en las manos de
otra persona, es decir, el
arriesgarse con ella, es una invitación
a la confianza por
definición." |
|
5.
Cumpla lo
acordado
|
| Cumplir
la palabra dada es la
manera más sencilla de demostrar que
se es digno de confianza.
Llámelo "hacer lo que
predicas",
pero no lo considere trivial
sólo porque parezca tan obvio.
Cuídese de prometer
únicamente aquello que pueda dar
o hacer, dice Dennis
Reina. |
|
6.
Sea consecuente.
|
| Es
importante ser previsible y
fiable. "Nadie confía
en personas que percibe
como imprevisibles". Al mismo
tiempo,
Reina
advierte: "en
un ambiente volátil y
cambiante, ser consecuente puede ser
interpretado como
inflexibilidad. No hay una respuesta
fácil
ante ese dilema; algunas
situaciones requieren
flexibilidad". |
También
Horst Bergman,
Katheleen Hurson y Darlene Russ-
Eft,
autores de Everyone a
Leader (John Wiley & Sons, 1999)
han
estudiado las características del
liderazgo. Constataron que
la credibilidad y la confianza se
ganan a través de acciones día
a día, sobre todo eligiendo lo
correcto en situaciones difíciles.
Sus estudios les han convencido
de que "es una necesidad humana
confiar en los líderes en cuyas
manos nos ponemos y respetarles.
Cuanto menos conocido y más
traicionero es el camino, tanto más
seguros queremos estar de que
nuestros líderes están a la
altura de su cometido",
aseguran. "Buscamos un líder
con la pericia técnica necesaria,
pero lo que realmente queremos
es a alguien que tenga lo que
hay que tener".
A
continuación describen cinco
prácticas de líderes
que tienen una alta confianza por
parte de sus empleados:
- Hacen
presentaciones
que inspiran
confianza.
- Hacen lo que es
correcto.
- Asumen retos
duros.
- Establecen fuertes
sentimientos propios y de los
demás.
- Confían
en sí mismos.
Simón
el ingenuo
Si
todas estas recetas parecen más
bien ingenuas, es porque la confianza
es uno de esos factores
que "se conocen cuando se
sienten"
y que sólo es difícil de manejar
cuando te esfuerzas para
que le resulte fácil a otra
persona.
|
Básicamente,
para conseguir confianza
hay que ser digno de ella, y no a veces
sino siempre. Tal y como
parece advertir gran parte de los
investigadores,
la confianza es un examen
que se salva o se pierde todos los
días.
No es algo que se pueda
construir y no preocuparse
más.
|
A
los que creen en la importancia
de la confianza en el trabajo y en los
negocios, les parece conveniente
prestar constante atención al
problema. Tal y como lo escribe
Michael
Applebee
de Schwab Corp., "Creo que
se trata de una gran oportunidad y
de un desafío. Creemos que, en
nuestro caso, se trata de una de
las competencias fundamentales.
La utilizamos en nuestras evaluaciones
así como en la planificación de
promociones y desarrollo.
Además, la evaluamos con
nuestro proceso de feedback de 360
grados".
En
otras palabras, si la
confianza es lo bastante importante
para preocuparnos,
también lo es para evaluarla y
gestionarla. Es un poco más
escurridiza para tratarla que,
digamos, el estudio de desempeño
o la formación para trabajar con
el teléfono, pero es precisamente
debido a eso que la buena
dirección es un arte y no una
ciencia.
"Managinig
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