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| Entre
todos los beneficios de la
gestión del conocimiento que
señalan sus entusiastas,
tal vez el más relevante
sea el que evita que se
vuelva a inventar cosas ya inventadas.
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Cuando
un grupo de empleados de
una gran organización aborda un
nuevo
proyecto, no tiene por qué
empezarlo desde el principio.
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Basta
que averigüen si alguien en
alguna otra dependencia ha trabajado
en un proyecto similar y ya
no tendrán que perder tiempo
ni dinero en repetir aquel
esfuerzo.
Lisa
Elliot
es una de las personas a las
que no hace falta convencer de la
necesidad
de contar con este método
de intercambio de información.
Cuando empezaba a trabajar
en el Royal Bank of Canada, en
Toronto,
desarrolló todo el programa
formativo relacionado con la
implantación de un nuevo
servicio bancario personal. Cuando
terminó el proyecto, se
enteró de que, en otras siete
sucursales del mismo banco,
sus colegas habían realizado
el mismo
trabajo. "Habíamos dedicado una
enorme cantidad
de tiempo para crear ocho
programas formativos para el mismo
fin",
dice con desazón cuando lo
recuerda.
Similares
esfuerzos inútiles se
realizaban con bastante frecuencia.
Heather
MacPherson, directora
de formación en el lugar de
trabajo y de gestión del
conocimiento del Royal Bank
cuenta que se repetían los mismos
trabajos
constantemente.
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Links
de
Interés
Los 3
primeros capítulos
de `Si tan sólo
supiéramos lo que
sabemos´, movilizar
Best-
Practices
Textos
sobre la experiencia de
Buckman Labs en Bulab
Learning
Center
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"Se preparaban
seminarios y luego se volvían a
preparar para otras distintas
localidades.
Es más, incluso muchas veces
volvía a pasar lo mismo en el
momento de preparar cursos más
avanzados. Es muy difícil mantener
a los empleados comunicados
entre sí cuando las distancias son
grandes
y la empresa tiene 1.400
establecimientos en todo
Canadá",
dice MacPherson.
Actualmente,
la comunicación entre empleados
es mejor y, en la mayor parte de
los casos, se mantiene a través
de herramientas bastante
elementales.
"Es asombroso todo lo que
se puede conseguir enviando correos
masivos vía e-mail y usando la
teleconferencia", observa
MacPherson. "Se convierte en
algo muy potente cuando queda
institucionalizado".
- Los
formadores
que ostentan cargos
similares o que desempeñan funciones
parecidas se citan
mensualmente para participar en
teleconferencias,
estableciendo un orden
del día en el que aparecen los
temas en los que
intercambiarán información.
- Se
utilizan
listas de distribución por
correo electrónico,
hechas a la medida de
cada especialidad o área de interés,
para que cualquier
formador pueda pedir a sus colegas de
toda
la empresa alguna
información que necesite.
- Un site
especial de la intranet del
Royal Bank sirve como depósito
central de información. En
una sección se detallan
las iniciativas en
consultoría de rendimiento que se
acaban de proponer, de
realizar, o que se están realizando,
en las varias
dependencias de la empresa. Otra
sección
contiene
las "herramientas" que los encargados
de
proyectos de formación
podrán volver a utilizar.
- Hay
una
página web aparte, que
contiene, de forma resumida, "las
enseñanzas recogidas"
por los empleados que han
asistido a conferencias y
seminarios. En otro lugar aparece
una lista de los
suministradores recomendados en
todo Canadá,
con las áreas de
especialidad y las señas.
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Mc
Pherson en el Royal Bank
of Canada
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Este
intercambio de información
ha cambiado el modo de operar
del grupo de formadores
del banco. Hace poco, cuando un
director
le encargó a Elliot unos
seminarios de dirección
de ventas, ella, en lugar de
ponerse inmediatamente a
prepararlos,
envió cuestionarios por e-
mail a las listas de distribución
con los temas específicos
que necesitaba y buscó
el web site del grupo de
formación.
Antes
de que pasaran dos días,
descubrió que los formadores
de Ontario habían
organizado y estaban impartiendo un
seminario
parecido. No sólo
prometieron dejarle el diseño
del seminario, sino que
algunos viajaron hasta Winnipeg
(Manitoba)
para dar el seminario como
prueba piloto. Luego, formaron a los
instructores en las oficinas
de Winnipeg para que pudiesen
hacerlo
ellos mismos, con lo cual
Elliot se ahorró varios meses
de trabajo de
preparación.
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Buckman
Laboratories: factoría de
formadores
Cada
vez más, los formadores y otros
profesionales de la enseñanza
en las organizaciones participan
en el intercambio de conocimientos.
Pero,
aunque podría parecer lógica y
natural la relación
entre el aprendizaje
organizacional y el intercambio de
información
dentro de la empresa, la fusión
entre la formación y la
gestión del conocimiento no ha
sido automática.
Como
muestra tenemos a los
fabricantes de productos químicos
Buckman
Laboratories Inc., que se cuentan
entre los promotores más dedicados
a la transferencia de prácticas
ejemplares, desde el principio
de las operaciones mundiales de
la empresa hasta el final.
El
alma de esta actividad ha sido
Sheldon
Ellis
junto con su personal del Bulab
Learning Center, que es el
departamento central de formación
de Buckman Laboratories, sito en
Memphis (Tennessee). Siendo los
embajadores
del saber en una empresa
fanática respecto al intercambio de
conocimientos
como forma de crear ventaja
competitiva, Ellis y su personal
aprendieron
a aprovechar las redes
informáticas y las relaciones
personales
para que los empleados de
Buckman pudieran conseguir la
información
que necesitaban para tomar
decisiones acertadas.
Pero
lo que el equipo de formadores
no aprendió o, por lo menos, lo
que tardó más en comprender,
fue que las tácticas
de gestión del conocimiento,
adquiridas con mucho esfuerzo,
apenas
se utilizaban dentro del Bulab
Learning Center. Y con numerosos
profesionales
de la formación en las unidades
de negocio de Buckman, en ochenta
países distintos, el fracaso de no
intercambiar información
on-line de la misma forma que
había dado tan buenos resultados
a las unidades operativas, sería
una gran oportunidad
perdida.
Sin
embargo, la transferencia de
conocimientos no ocurre si no hay una
cultura que efectivamente
incentive y premie esa clase de
intercambio.
Hacía mucho tiempo que la
empresa Buckman Laboratories
consideraba
que la institucionalización de ese
intercambio de información
era crítica para la buena marcha
de sus negocios. (La empresa es
muy conocida por premiar con
viajes caros y bonificaciones en
metálico
a los empleados que más
contribuyan con su pericia e ideas.)
Ellis
emuló la filosofía corporativa de
la empresa respecto al
intercambio de conocimientos y
asignó a cada miembro de su equipo
un "perfil de trabajo".
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Perfil
de Trabajo en los
formadores de Buckman Lab.
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En
el Perfil, se señala
explícitamente que, "a
los efectos del correcto
desempeño de su trabajo, tienen
que enseñar lo que saben,
no sólo a sus compañeros
formadores, sino también a
sus clientes internos".
Eso significa que
tienen
que participar con
regularidad en foros on-line y
actividades
similares.
Ellis
ha llegado a urgir, a través
de mensajes por correo electrónico,
a aquellas personas que
sabía que conocen a fondo algunos
de los temas anunciados
en los tableros de anuncios pero que
aún
no habían contribuido con
ningún aporte. "El
contribuir activamente aquí
puede afectar considerablemente
la trayectoria laboral del
trabajador", dice Ellis. "Pero
el no hacerlo puede
acarrear consecuencias
negativas".
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Las
personas que participan en el
intercambio reciben varias maneras de
reconocimiento,
que puede ser desde
una simple nota de
agradecimiento hasta un premio en
metálico.
Como lo es el de 1.000 dólares
al "comunicador del año",
al que los miembros del equipo
de formación eligen mediante votación
como la persona que mejor ha
propagado o "sembrado" sus propios
conocimientos.
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Ellis
y el conocimiento en los
formadores de Buckman
Lab.
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Ahora,
los formadores de Buckman
Laboratories practican normalmente la
misma gestión del
conocimiento que antes predicaban
para
los demás. Desde América
del Sur hasta el borde
del Pacífico, los formadores
pueden acceder a un espacio
web especialmente
dedicado para:
- Examinar
los mejores diseños de
modelos formativos de cada clase,
con la posibilidad de
aprovecharlos otra vez.
- Pueden
enviar preguntas acerca
de qué cosas dieron buenos resultados
y cuáles no en proyectos
concretos de formación
o en proyectos de
consultoría, en distintas empresas
y entornos culturales.
- Este
espacio
también permite a los
formadores que trabajan en diferentes
localidades conocer
nuevas herramientas de formación
que está desarrollando el
grupo de estudio de la casa
central.
"Antes,
los que desempeñábamos
la función educativa
no teníamos la sensación
de pertenecer a una comunidad
global", dice
Ellis. "La idea detrás del
sitio web, del software para
la colaboración y de los otros
mecanismos de intercambio
es nutrir a esa comunidad de práctica
y darle esa sensación de
estar en contacto".
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El
equipo virtual de formación de
Pfizer aprovecha las necesidades
que todos
comparten
Algunas
empresas que tienen sus fábricas
dispersas por todo el mundo —sobre
todo fábricas con actividades o
misiones similares— han descubierto
que conviene crear mecanismos
para la transferencia de prácticas
ejemplares de formación entre
esos distintos lugares.
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La
operativa del intercambio
de conocimiento en
Pfizer.
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Hace
poco más de dos años,
Pfizer Pharmaceuticals, división
de la fábrica de
medicamentos Pfizer Inc. de Nueva
York,
creó un "equipo virtual
de formación"
para fomentar el
intercambio de métodos ejemplares de
formación
técnica entre sus
laboratorios de Estados Unidos. El
equipo
se compone de nueve
directores de formación, que
representan
las dependencias de Pfizer
de Nueva York, Brooklyn, Connecticut,
Nueva Jersey, Missouri,
Nebraska, Indiana, Puerto Rico y
Bélgica.
- Los
miembros
del equipo se reúnen en
persona trimestralmente, más
o menos, y celebran
conferencias aproximadamente cada
seis semanas.
- Cada
miembro
dedica entre un 10 y un
20 por ciento de su tiempo de trabajo
a las actividades
educativas del equipo.
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¿De
qué sirve guardar
tanto rigor en esas "confabulaciones"?
Pues, así, el
intercambio de las enseñanzas
recogidas se hace de
forma programada y no por casualidad
o de cualquier
modo
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El
equipo fue creado con la
idea de:
- Centralizar
el enfoque de las
estrategias formativas de Pfizer,
- Facilitar
la función de mentores y
el intercambio de secretos del
oficio entre los directores
de formación,
- Así
como para establecer
algunas normas generales comunes
para la
formación en las nueve
fábricas.
"La
meta principal es facilitar el
funcionamiento de una red de
intercambio
formativo", explica
Bob
Donovan,
cuyo cargo como "líder de
equipo de formación"
ha sido creado
especialmente para facilitar mejor ese
intercambio
entre las distintas
dependencias de la
empresa.
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El
equipo ya puede mostrar
algunos éxitos. Entre todos los
miembros
han sacado una norma
relacionada con la formación de
nuevos
operarios
llamada "proceso de verificación de
habilidades".
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Se
trata de un método
consistente en diez pasos para
enseñar
y comprobar las
habilidades de los operarios técnicos
que fabrican productos
farmacéuticos o manejan máquinas
en todas las nueve
plantas. La norma, que admite
cierta
flexibilidad en cada
planta, ha evolucionado a partir de las
"prácticas ejemplares"
que el equipo había
encontrado en una de
las fábricas y que había
aprovechado.
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"Normalmente
es muy útil poder ver lo que
están haciendo los colegas
de las otras fábricas y adaptarlo
a lo que tenemos aquí",
dice Sandra
Borres, directora de
desarrollo
organizacional en la fábrica de
Pfizer en Puerto Rico. "Al
parecer todos adaptan algo que
aprenden de otras
personas".
- Cuando los
representantes de los equipos
de Brooklyn y Puerto
Rico
descubrieron que tenían
algunos elementos en común en
sus plantas —similares formas
en la manipulación de materiales
y en la composición de los
mismos—, decidieron elaborar cada
uno un módulo, con dos partes,
en el que se expusiera un nuevo
plan de formación para esos
procesos. Luego, los módulos
se transferirían entre cada una
de las dos plantas.
- En otro caso,
cuando
uno de los establecimientos
introdujera un nuevo software para
gestionar
la formación, enseguida se
convertiría en una muestra
piloto para los demás, quienes
concertarían unas visitas
para estudiar el funcionamiento
del nuevo sistema y considerar si lo
iban a adoptar.
Donovan
dice que "una de las formas
en que el equipo contribuye a que
no se vuelva a inventar la rueda
es buscando periódicamente las
necesidades
comunes".
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