La importancia del
capital intelectual
Muchas empresas
españolas
están empezando a valorar a su
capital intelectual como un activo más
de sus compañías. Así, el 62% de las
empresas asegura que
ha puesto en marcha algún proyecto
de gestión del conocimiento
a fin de mejorar este capital, aunque
menos del 4% de estas empresas
evalúa
el impacto de estos
proyectos.
Estas son algunas de
las
conclusiones que se han extraído de
un estudio realizado por Cap Gemini
Ernst & Young y el IESE, sobre una
muestra entre empresas de más
de 50 empleados y con niveles de
facturación de 2.000 millones de
pesetas.
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Las
empresas
grandes de sectores muy
competitivos y donde la
innovación
es muy importante son las que
más han invertido en este tipo de
proyectos.
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¿Qué
se está haciendo en España?
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El 56% de las
compañías
que han empezado a hacer
cosas, han terminado- al
menos- un
proyecto de gestión del
conocimiento. El resto trabaja en
su
primer proyecto.
En estas
empresas
se dedica por término medio
un profesional a tiempo completo
por cada 400 empleados y
se invierte un 0,355 de la facturación
(sin contar la inversión en
tecnología).
La mitad de los
proyectos
iniciados corresponden a
iniciativas tecnológicas ("gestión
de la información") y la otra
mitad a programas centrados
en la experiencia.
La
herramienta
más utilizada para compartir
información es el correo electrónico
(71,32% de las empresas). Otras
herramientas cuenta con buscadores
de
documentos (55,04%); casi el
52% con Intranet y más de la mitad
con bases de datos. Cerca del
46% cuenta con herramientas de
clasificación
de información o foros de
discusión. La tecnología
menos empleada es la de
evaluación de conocimientos de los
trabajadores
(22,48%).
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Algunas
ventajas competitivas percibidas
por los
encuestados |
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Velocidad de adaptación
al cambio (23,26%)
Rentabilidad/Reducción
de costes (16,28%)
Conocimiento de
clientes (16,28%)
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Velocidad de adaptación
al cambio (23,26%)
Rentabilidad/Reducción
de costes (16,28%)
Conocimiento de
clientes (16,28%)
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Pero a pesar de estas
iniciativas,
la gestión del conocimiento sigue
sin percibirse como un aspecto
estratégico
de la empresa. Es más, la mayoría
de los encuestados la entienden
como asociada con el área de RR.HH
y no con la alta dirección.
Aunque eso sí, la mayoría de los
directivos del estudio están
de acuerdo en que las iniciativas de
gestión del conocimiento tienen
un impacto beneficioso
directo en el desarrollo del negocio.
(Extraído
de El País, Marzo de 2002)
Reteniendo y
desarrollando el talento: cuatro
empresas ejemplares
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¿Qué
hacen las empresas que creen que
sus trabajadores son el activo más
importante?
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Entre otras
cosas...
Establecer
perfiles ideales para cada
puesto.
Desarrollar
métodos
y herramientas para detectar a
quienes tienen ese talento.
Establecer
sistemas
para medir la contribución
individual.
Diseñar
programas
de formación y desarrollo.
Realizar procesos
muy selectivos para reclutar
nuevo personal.
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Estas
dos últimas medidas las emplea
Henkel Ibérica. En esta
empresa todos los candidatos pasan
por un assesment
center
con el fin de comparar su perfil
con el modelo de competencias
definido
previamente entre todos los
departamentos. Seis meses después,
vuelven
a pasar por la evaluación para ver
cómo han evolucionado
profesionalmente
y analizar de nuevo su perfil, su
estilo de gestión y el clima del equipo
donde se ha integrado.
A las personas
clave
identificadas se les da la oportunidad
de pasar por la Henkel Global Academy
con el fin de aumentar su
conocimiento corporativo y el potencial
creativo del
grupo. Con ello han logrado cubrir
con promoción interna el 98% de las
vacantes.
Unión
Fenosa también hace algo
parecido; su sistema de gestión del
capital intelectual les ha permitido
identificar a sus activos intangibles.
Los colectivos clave son: la alta
dirección, los directivos que gestionan
sus áreas de negocio y los
profesionales de alto potencial cuyo
paso
por la Universidad
Corporativa -a la que se destinan
30,2 millones de
euros- les capacita para liderar un
negocio internacional. Asimismo, el
paso
por las aulas de más de 30.000
empleados ayuda a establecer un
lenguaje
y cultura común a todo el
grupo.
Repsol
ha terminado recientemente un
proceso para establecer un sistema de
recursos
humanos integrado. Sobre un modelo
de competencias y con la ayuda de la
evaluación
de potencial, han identificado a
800 personas de alto potencial y ha
establecido
planes de sucesión para cubrir en el
futuro puestos clave de la compañía.
Caja
Madrid es otra empresa que ha
llevado a cabo iniciativas similares
para
valorar a sus empleados sobre la
base de un modelo ideal. Desde su
perspectiva,
el desarrollo profesional va
en la línea de capacitar a los
empleados
para que logren los objetivos de una
forma determinada.
(Extraído
de El País, Marzo de 2002)
La pérdida
del talento
En las
empresas
españolas casi un tercio de las
vacantes de puestos directivos se
cubren internamente, según una
investigación de Towers Perrin.
De este estudio se desprende que a
las empresas les cuesta justificar
las
inversiones en búsqueda y
retención del talento. Además,
con la crisis económica estas
dificultades se han agravado.
Según
Juan Carlos Olabarrieta, socio director
de la consultora, las empresas en
cuestión
de 5 años habrán perdido a más de
la mitad de su talento,
si se parte de un índice de
rotación medio del 10%. Parece
ser que los sectores donde más
rotación existe y quienes más
acuden a selección externa son los
servicios, finanzas y alta tecnología,
mientras que las petroleras lo hacen
tan sólo en un 9% de los
casos.
Un
estudio
realizado por Ray & Berndtson
concluye que lo que hace que los
profesionales
se vayan de sus empresas es la
posibilidad de tener mejores
oportunidades
profesionales. En palabras de
José Medina, presidente de esta firma,
los profesionales necesitan sentirse
valorados por su compañía,
y para obtener su compromiso, la
retribución no es suficiente. ¿Quién
dijo que las personas sólo se mueven
por dinero?...
(Extraído
de El País, Marzo de 2002)